Vlasnici Podravke moraju biti zadovoljni rezultatima, a od toga korist moraju imati i radnici

Podravski favicon - Podravina i Prigorje - Koprivnica - Križevci - Đurđevac - Ludbreg - Aktualne vijesti - Zanimljivosti - Fotogalerije

Razgovarao: Mladen Švaco, glavni urednik Podravskog lista

Martina Dalić početkom veljače ove godine dobila je povjerenje Nadzornog odbora Podravke i izabrana za predsjednicu uprave najveće koprivničke kompanije. Prije dolaska u Podravku, gotovo cijela karijera gospođe Dalić vezana je uz financije, gospodarstvo, ali i politiku. Osim što je jedno vrijeme bila predsjednica uprave Partner banke i glavna ekonomistica Privredne banke Zagreb, većinu karijere provela je u Vladi u kojoj je prošla put od pomoćnice ministra financija Borislava Škegre u drugoj polovici devedesetih, preko dužnosti ministra financija u vladi Jadranke Kosor do potpredsjednice Vlade i ministrice gospodarstva u Vladi Andreja Plenkovića. Kao i svako imenovanje čelne osobe koprivničkog prehrambenog diva, tako je i imenovanje Martine Dalić izazvalo velik interes lokalne javnosti. Nakon nešto više od pet mjeseci od njenog dolaska u Podravku s gospođom Dalić razgovarali smo o novoj strategiji razvoja Podravke, o investicijama, o tome što očekuje od najbližih suradnika, ali i radnika, i o tome kako će njen način rada utjecati na odnos Podravke i lokalne zajednice.

“Tržište je vrlo precizan mjeritelj uspješnosti, a svatko je slobodan i govoriti i misliti ono što želi”

PL: Odmah po vašem imenovanju cijena Podravkinih dionica značajno je porasla, ipak, osim investitora na burzi, u Koprivnici nije bilo mnogo onih koji su bili oduševljeni vašim dolaskom, uključujući i radnike i lokalnu politiku.

Rast cijene dionica za oko 17 posto u proteklih pet mjeseci znači da se toliko povećala vrijednost imovine uložene u Podravku svih onih koji su prije mog dolaska imali dionice Podravke i, ako hoćete, vjerovali u njezin potencijal. Na neki način trgovanje na burzi može se shvatiti kao određeni proces glasovanja u kojem ljudi glasuju novcem, odnosno daju vam podršku u razvoju kompanije bilo kroz kupnju ili čuvanje dionica. Nisu to samo neki nepoznati investitori na burzi, već svima poznati vlasnici Podravke, tj. država, mirovinski fondovi koji upravljaju našim mirovinama, mnogi Koprivničanci i radnici Podravke. Sigurna sam da su svi oni prilično zadovoljni ovakvim kretanjem. S druge strane, imam dovoljno životnog, radnog i političkog iskustva da znam razumjeti zbog čega, i s kojim ciljem neki ljudi javno iznose svoje stavove, naročito kada se radi o pitanjima i temama u čijem procesu odlučivanja nemaju osnovu za sudjelovanje, o ljudima koje ne poznaju i nisu ih nikada sreli. Podravka je kompanija na tržištu, tržište je vrlo precizan mjeritelj uspješnosti, a svatko je slobodan i govoriti i misliti ono što želi.

PL: Jeli vas nešto posebno iznenadilo kad ste došli u Podravku?

Moram priznati da me neugodno iznenadila činjenica da je jedan značajan broj radnika imao plaću koja je po sustavu Podravkina obračuna plaće davala iznos manji od minimalne plaće što znači da im je Podravka nakon osnovnog obračuna plaće morala nadoplaćivati određeni iznos do zakonskog minimuma. To po mom mišljenju nije bilo primjereno veličini i reputaciji Podravke. Takvo stanje je bilo osnovni pokretač za korekciju plaća koja je provedena na način da je otklonjena mogućnost da ičija obračunata  plaća bude niže od minimalne dok su plaće svih radnika povećane u skladu s mogućnostima koje nudi postojeći poslovni plan. Na ovaj je način u plaće usmjereno dodatnih 21 milijun kuna u ovoj godini zbog čega su na nekim drugim troškovima, kao što je recimo marketing,  napravljene uštede, a pojedinačna primanja za nešto više od 3200 radnika su povećana između 300 i 700 kuna. 

PL: Koliko je poznato, u zadnjih nekoliko tjedana bili ste na nekoliko zborova radnika. Osim što su vas u tim prilikama radnici imali priliku upoznati i postavljati vam pitanja, u kojoj ste mjeri na tim skupovima vi uspjeli upoznati taj dio Podravke, radnike i njihove probleme?

Za mene je najvažniji i najznačajniji cilj skupova radnika da neposredno, od samih radnika čujem kako oni vide radne procese, koji ih problemi muče i što očekuju. Za mene su to jako vrijedne informacije. Radnici očekuju veće plaće, bolje uvjete rada, muče ih neki unutarnji odnosi za koje smatraju da nisu pravedni, opažaju na nekim mjestima nedovoljno efikasno upravljanje i sl.  Smatram da skup radnika nije mjesto na kojem se mogu olako izdati obećanja samo da ljudi taj čas budu zadovoljni, već je to prilika čuti probleme i neposredno objasniti ljudima kako Uprava gleda na rješavanje tih problema. Problemi na koje ukazuju radnici, a koji se u najvećoj mjeri svode na zahtjev za većim plaćama i boljim uvjetima rada, nisu nastali preko noći i ne mogu se riješiti preko noći. Zato nisam na skupovima radnika davala velika obećanja, ali jesam obećala da sam spremna raditi i voditi Upravu na način koji će probleme na koje ukazuju radnici postupno rješavati. Dioničari, vlasnici su u okviru plana poslovanja do 2025. zadali ciljeve poslovanja i u okviru tih ciljeva ćemo raditi na unapređenju efikasnosti organizacije proizvodnje, poboljšanju  načina na koji se odvijaju  radni procesi, ali i poboljšanju materijalnih prava radnika. Osobno vjerujem da svi dionici u kompaniji, a to znači i radnici moraju osjetiti efekte njezinih rezultata. I to je jedan od razloga kojim smo se rukovodili prilikom nedavnog povećanja plaća.

“Osobno vjerujem da svi dionici u kompaniji, a to znači i radnici moraju osjetiti efekte njezinih rezultata”

PL: Ima li Podravka višak ili manjak radnika? Kakva je danas uopće dobna i obrazovna struktura Podravkinih radnika? Kakav će profil radnika u idućih nekoliko godina trebati Podravci, i hoće li ih nakon najavljenog, značajnog ulaganja u tehnologiju uopće trebati?

Mislim da je poznato da je dobna struktura radnika relativno visoka. Prosječna dob zaposlenih u Podravki je 47 godina. To znači da će u sljedećem razdoblju fokus s jedne strane biti na pomlađivanju zaposlenih, a s druge strane na suočavanju s problemom nedostatka radne snage. Za razliku od nekih prethodnih godina, pa čak i desetljeća, kada je uvijek prvo pitanje bilo ima li previše radnika, mi danas živimo u okolnostima u kojima je, ne samo u ovoj industriji, nego i u cijeloj zemlji, vrlo evidentan problem nedostatka radne snage. Upravo u tom usklađivanju potrebe za pomlađivanjem radne snage,  potrebe za održavanjem obujma proizvodnje koja se danas odvija u tri ili četiri smjene, i određenja Podravke da bude i poželjan poslodavac, bitnu ulogu igra i tehnološka modernizacija kompanije. Tehnološka modernizacija nije samo instrument povećanja i tehnološkog unaprijeđenja proizvodnje, ona je isto tako i jedan od načina na koji se prilagođavamo izazovima nedostatka radne snage.

PL: Nova tehnologija trebat će i nove ljude s novim znanjima?

Da bi cijela kompanija, a naročito proizvodnja usklađeno funkcionirala, ona treba različite struke i različite vrste radnika i svi su oni jednako važni za usklađeno i harmonično funkcioniranje proizvodnje. S promjenama tehnologije mijenjaju se znanja potrebna za upravljanje tim tehnologijama. To znači da Podravka mora imati puno aktivniji i puno moderniji sustav upravljanja ljudskim resursima. Sustav u kojem se na redovit način obavlja pomlađivanje, sustav na kojem se prati razvoj ljudi, njihove karijere, znanja, neovisno o tome o kojoj se hijerarhijskoj razini radi, a upravo kako bi se mogao osigurati balans svih ovih potrebnih struka. Neću kriti, Podravka se u proteklom razdoblju suočila i s odlaskom određenog broja radnika, obično radnika koji imaju neke specifične vještine vezane uz tehnologiju. Izazovi u tom smislu su kontinuirani, oni nisu nešto što se može jednokratno riješiti. Zato, kad govorimo o nadolazećem razdoblju, jedna od bitnih stvari koju ovdje danas gradimo je  modernije i aktivnije upravljanje ljudskim resursima.

“Područje domaćeg tržišta i država bivše Jugoslavije je područje gdje je Podravka jaka i gdje želimo biti dominantni i dalje”

PL: U nedavno donesenoj Strategiji razvoja najavili ste ozbiljniji izlazak na zapadnoeuropska tržišta koja uključuju prodaju, marketing, ali i akvizicije kojih nije bilo već godinama. Ima li danas Podravka, nakon što je od svog osnutka snažno fokusirana na tržišta zemalja bivše Jugoslavije kadrovski, tehnološki, ali i financijski potencijal za značajan ulazak na takva zahtjevna tržišta?

Pa kad pogledate strukturu tržišta na kojima Podravka posluje, onda hrvatsko i slovensko tržište smatram domaćim tržištem i to čini nekih 50 posto ukupnih prihoda u prodaji Podravke. Zemlje bivše Jugoslavije čine sljedećih 20 posto, a europska tržišta i prekooceanske zemlje čine još 30 posto. Područje domaćeg tržišta i država bivše Jugoslavije je područje gdje je Podravka jaka i gdje želimo biti dominantni i dalje te svi oni koji na tim tržištima rade imaju zadatak ostvariti taj cilj. Tržišta srednje i zapadne Europe, gdje na nekima od njih imamo značajnu prisutnost, su tržišta čije smo potrošačke navike dobro upoznali, gdje je razina plaća pa time i kupovna moć veća nego u našoj regiji. Tržišta su to gdje živi i značajan broj ljudi koji vuku porijeklo iz Hrvatske i okolnih država koji su već danas naši potrošači i na koje se možemo osloniti u širenju na druge segmente tih tržišta. A upravo je to je naš cilj, više se približiti domaćem potrošaču na tim tržištima.  U svemu tome imamo i jednu implicitnu prednost, a to je da mnogi ljudi iz zapadne i srednje Europe dolaze ovdje kao turisti i odnose sa sobom kući određeno poznavanje naših brendova i naših proizvoda. Važno je da cijela organizacija, cijeli menadžment razumije, podupire i radi na provođenju ovakvih ciljeva. Zbog toga smo prethodnih mjeseci puno razgovarali i raspravljali o tome, održali 15-ak radionica na kojima je svatko mogao sudjelovati u oblikovanju strategije i njezinih rješenja, a sad je pred nama zadatak njezine provedbe. Sva ona kadrovska ojačanja i osvježenja koja bih željela da Podravka doživi su usmjerena na dolazak ljudi koji imaju iskustva i znanja u korporacijama koje su veće ili uspješnije od Podravke kako bismo na taj način proveli i jedan transfer znanja odnosno dodatno ojačali naše kapacitete za provođenje strategije.

PL: Osim ekstenzija starih i uspješnih brandova poput Vegete, Podravka već godinama na tržište nije izbacila niti jedan inovativni proizvod koji bi ozbiljnije zainteresirao potrošače,  može li razvoj novih proizvoda igrati značajniju ulogu u rastu kompanije?

Mislim da bi bilo prilično naivno očekivati ili graditi budućnost na očekivanju stvaranja novog prehrambenog proizvoda koji bi onda bio neka nova zvijezda koja bi naglo digla kompaniju. Mislim da s obzirom na prirodu prehrambeno prerađivačke industrije takav scenarij nije realan, ali je realno okrenuti se prema potrošaču, fokusirati se na njegove želje i potrebe i usklađivati naš portfelj s promjenama potreba, ukusa, životnih navika i želja potrošača. I biti u tome uporan. Da je takav pristup ispravan pokazuje i iskustvo rasta našeg brenda Lino. Željela bih da Podravka bude potpuno orijentirana na potrošača i jedan od bitnih ciljeva ove strategije je unutarnja transformacija u kojoj će svi ljudi koji u Podravki rade biti svjesni da je naš fokus potrošač i ono što on želi. Podravka je ponosna na kvalitetu svojih proizvoda i to je sigurno jedna osobina koja treba ostati njezina karakteristika, ali isto tako mi svi zajedno trebamo pronaći način kako da taj proizvod s tom kvalitetom, visokom zdravstvenom ispravnošću i visokom prirodnošću svojih sirovina bude potrošaču što dostupniji.

“Tvornica Belupo upravo je jedan primjer iz kojeg Podravka može puno naučiti i uči o investicijama”

PL: Kako će izlazak na ta zapadnoeuropska tržišta utjecati na velike investicije u Koprivnici koje je Uprava najavljivala i pripremala prije vašeg dolaska, kao što su izgradnja nove tvornice i logostičkog centra na Danici?

Sve investicije koje su u manjoj ili većoj mjeri bile pripremljene za provedbu idu dalje, a to u suštini znači energetska obnova poslovne zgrade, i to u puno manjem stupnju luksuznosti nego što se to pripremalo proteklih godina. Od ostalih tzv. velikih investicija koje spominjete, u smislu ozbiljne pripreme za provedbu, nisam zatekla neku ozbiljniju dokumentaciju, osim razvoja ideja kroz mnoštvo slika i vizualnih simulacija. Međutim, Podravka treba i tehnološku obnovu i modernizaciju poslovnih procesa. Zbog toga je pokrenut projekt logističko-distribucijskog centra na način da je u tijeku snimanje cjelokupnog lanca dobave i početkom rujna očekujem na stolu konkretna rješenja u smislu veličine budućeg logističko-distribucijskog centra, tehnoloških rješenja koja bi se trebala primijeniti i okvirne procjene koliko bi to koštalo. Nakon toga će se donijeti odluke koju od tih opcija ćemo odabrati i proces će krenuti dalje.  U ovom trenutku  je počeo  proces trogodišnjeg planiranja jer ćemo s dosadašnje prakse izrade poslovnih planova godinu za godinu, prijeći u fazu izrade trogodišnjih poslovnih planova. To znači da se izrađuje detaljan trogodišnji plan  tehnološke modernizacije s posebnim naglaskom na unaprjeđenje radnih uvjeta u postojećim pogonima. U tome planu je cilj fokusirati se na modernizaciju tehnologije, povećanje automatizacije i digitalizacije procesa, prilagodbu tehnologije novim proizvodima i unaprjeđenje uvjeta rada radnika. Ulaganje u zidove i beton samo u mjeri u kojoj je to nužno radi tehnologije i poboljšanja uvjeta rada. Međutim, ono što svi kolege koji rade na projektima tehnološke modernizacije znaju jest naputak da se planovi moraju provesti i to u optimalnom roku. Postojeće situacije u kojima  neki projekti tehnološke obnove traju četiri ili pet godina, u kojima se javljaju velika kašnjenja koja onda rezultiraju u propuštanju tržišnih prilika trebaju ostati u prošlosti.

PL: Posljednja velika investicija u Koprivnici, ona u Belupo, nije značajnije utjecala na rast proizvodnje i prodaje.

Tvornica Belupo upravo je jedan primjer iz kojeg Podravka može puno naučiti i uči o investicijama, kako investicije treba raditi i što u planiranju i vođenju investicijskih projekata ne treba raditi. Ta je investicija,  koliko sam upoznata, u tom trenutku bila nužna jer su kapaciteti bili u potpunosti iskorišteni, ali način na koji je provedena i način na koji je nakon toga implementirana proizvodnja u novu tvornicu dosta nam je važan izvor pouka i poruka za ovaj nadolazeći investicijski ciklus. Tijekom proteklih godina u Podravki je uloženo puno truda u izgradnju kulture da se niti jedna investicija ne radi, da se tako izrazim, odočnom metodom, već da se o svakoj investiciji treba provesti temeljita analiza i procjena njezine uspješnosti, efikasnosti i očekivanih efekata. Takav pristup investiranju ćemo nastaviti i u budućnosti kako bi se smanjila mogućnost da se ulažu financijska sredstva u projekte koji ne donose povrat u realnom vremenu ili u projekte koji nisu sasvim dorečeni.  Ili, ako se ulažu financijska sredstva u projekt koji treba donijeti efekte u možda nekom duljem vremenskom razdoblju i duljoj budućnosti, onda da vrlo jasno znamo da je to tako i da znamo razloge zbog kojih prihvaćamo takve rizike.

PL: Krenuli ste s nekim kadrovskim promjenama, dojam je da je to samo početak ozbiljnijeg preslagivanja u višem i visokom menadžmentu koji bi trebao završiti nakon što dobijete novi mandat, a kako kažu oni koji misle da znaju, onih koji se neće moći prilagoditi Vašem stilu rada u kojem inzistirate na efikasnosti i odgovornosti ima popriličan broj. Jesu li u pravu?

Ako je dojam da ja kao predsjednik Uprave očekujem efikasnost, odgovornost, rezultate, predan rad za ciljeve Podravke takav, onda je taj dojam točan. To su stvari koje očekujem od svojih suradnika i to su stvari koje ja od sebe njima nudim. Mislim da to nije ništa iznenađujuće, mi nismo državni monopolist, mi smo na tržištu na kojem se natječemo s Nestleom, Unileverom, Orklom, Atlanticom i samo se takvim razumnim i racionalnim pristupom radu može odgovoriti na izazove tržišta. Moje iskustvo u proteklih pet mjeseci govori da Podravka ima velik broj ljudi koji žele raditi na taj način i pridonijeti  cilju  jačanja  Podravke. Takvu lojalnost i predanost  kompaniji osobno doživljavam kao veliku imovinu i veliku prednost Podravke. Kultura pripadnosti kompaniji  je nešto za što druge kompanije moraju izdvajati velik novac žele li je stvoriti, i mislim da je upravo u takvoj kulturi prilično dobro i prihvaćen moj pristup u kojem očekujem da svi u kompaniji radimo zajedno za isti cilj, a jedino što je važno su rezultati. Bilo kakav drugi kriterij i drugi pristup nije karakterističan za mene kao osobu, a mislim da ne bi bio dobar niti za Podravku.

PL: U Podravci ste već više od pet mjeseci, preko tjedna živite u Koprivnici. Osjećate li i privatno i poslovno tu povezanost Podravke i lokalne zajednice i očekivanja koja ta zajednica ima od Podravke. 

Razumijem i svjesna sam povezanosti Podravke i lokalne zajednice i to je logično i očekivano s obzirom na njezinu veličinu.  Podravka je naravno na različite načine i aktivan sudionik u lokalnoj zajednici.  Podravka će nastaviti živjeti s ovom sredinom na način kao što to čine i druge slične kompanije.

PL: Jesu li očekivanja lokalne zajednice, mogućnosti kompanije da ta očekivanja ispuni i vaš pristup radu i način vođenja Podravke dobro uravnoteženi?

Svjesna sam da u Podravci rade ljudi koji žive u Koprivnici i oko Koprivnice, da su tu radili njihovi roditelji, dakle, da u ovome kraju ima puno sadašnjih i bivših radnika Podravke, a oni koji nisu sadašnji ili bivši radnici imaju susjede, rođake ili prijatelje koji rade u Podravki. Razumijem i svjesna sam toga da je socijalna povezanost ljudi s Podravkom velika. Jasno je da je Podravka izrasla u ovome kraju i jasno je da će ona uvijek biti u ovome kraju. Međutim, Podravka se mora stalno i kontinuirano prilagođavati  okolnostima, zahtjevima i izazovima tržišta na kojima poslujemo, a izvozimo svoje proizvode na više od 50 tržišta. Kako bi Podravka u tome bila uspješna i kako bi svoje ime i svoje brendove, a tako i Podravinu i Koprivnicu uspješno pronijela po brojnim tržištima i državama način na koji je kompanija organizirana, način na koji posluje, procesi kroz koje donosi svoje odluke, moraju biti slični onima kakve imaju naši konkurenti. Podravka će uvijek biti u Koprivnici, ali način na koji kompanija odlučuje, planira i radi mora biti sličan onome na koji se odlučuje, planira i radi u Njemačkoj, Poljskoj ili Australiji. Mi smo u stalnoj borbi s konkurencijom na brojnim svjetskim tržištima i u toj borbi potrebno je biti jeftiniji, brži, kvalitetniji. Potrošača na nekom od tržišta ne zanimaju različite lokalne okolnosti, njega zanima kvalitetan proizvod, očekuje da dobije vrijednost za svoj novac i da taj proizvod odgovara njegovu ukusu, željama, potrebama.

PL: Mijenjate dosadašnju praksu da koprivničkim profesionalnim klubovima, čiji ste najveći sponzor, upravljaju ljudi iz Podravke. Je li to prvi korak prema redefiniranju odnosa prema tim klubovima, odnosno je li to najava značajnijeg smanjivanja postojećih sponzorskih ugovora bilo za jedan ili oba kluba?

U dijelu gdje se Podravka pojavljuje kao sponzor rukometnog i nogometnog kluba, smatram da ona treba biti upravo to, sponzor koji podržava aktivnosti tih klubova, ali nije sponzor onaj koji klubovima upravlja ili klubove vodi. Klubovima upravlja i vodi ih njihov vlasnik.  S obzirom na to da se pred Podravkom nalaze dosta izazovni zadaci, onda i oni ljudi iz Podravke koji se nalaze u upravama tih klubova  će sigurno sami odlučiti o rasporedu svoga vremena. Uprava naravno očekuje da budu u potpunosti fokusirani na ostvarivanje naših ciljeva u rastu prodaje, investicijama i poboljšanju unutarnje efikasnosti i organiziranosti Podravke. Naš je posao proizvoditi zdravu i ukusnu hranu i kvalitetne lijekove za naše potrošače. Kao sponzor očekujemo da klubovi ostvaruju što je moguće bolje rezultate kako bi se i u tom segmentu kroz sponzorski angažman pronijelo ime Podravke i imena naših drugih brendova. 

PL: Susrećete li se ili surađujete li na koji način s lokalnim političarima?

Naravno da se susrećemo. Imam vrlo dobar odnos i sa županom i s gradonačelnikom. Ima ga i cijela Podravka jer u provedbi naših projekata i investicija imamo dobru suradnju sa županijskim i gradskim službama. Sigurna sam da će to tako biti i ubuduće.

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on email
Email

Upišite pojam koji želite pretraživati

Na našoj stranici koristimo kolačiće (cookies) kako bismo Vam mogli pružati usluge, koje bez upotrebe kolačića ne bismo bili u mogućnosti pružati. Nastavkom korištenja stranice suglasni ste s korištenjem kolačića. PRAVILA PRIVATNOSTI